Nabaizaleok / Iritzia

Nabaizaleok@wordpress.com

Crisis en Caja Navarra, ha necesitado vender su sede central y 25 oficinas en un año

Aritz Intxusta en Gara

Caja Navarra emprendió entre 2005 y 2006 una campaña de expansión muy agresiva. Llegó a abrir una sede cada seis días. Esto dinamitó sus recursos de liquidez, quedando a merced de los mercados con el estallido de la crisis. Primero recurrió a vender paquetes de hipotecas, después a vender sus sedes con opción para recompra y ahora intenta vender acciones a un «tiburón» financiero estadounidense, JC Flowers, especializado en bancos con problemas.


La falta de liquidez en Caja Navarra la ha convertido en un pelele. El Estado ha conseguido imponer la entrada de Cajasol en el Banca Cívica y, probablemente, también imponga un rescate al nuevo banco a través de un préstamo de 1.100 millones de euros a través del FROB. La necesidad urgente de Caja Navarra de aprovisionar fondos le ha obligado a recurrir a una fórmula que vendió como «novedosa», el sale and lease back (venta y alquiler con derecho a recompra), que la CAN ha ejercitado en tres ocasiones de forma opaca.

La primera de estas operaciones se ejecutó en junio del pasado año. La CAN vendió las dos primeras plantas de su sede central a un selecto grupo de clientes, a quienes se comprometió a recomprar los inmuebles dentro de 10 o 15 años, tras una nueva tasación de los mismos. Desde entonces, la CAN paga un alquiler por seguir trabajando en esas dos plantas. La caja se negó a ofrecer los detalles de la operación: ni por cuánto dinero vendió los inmuebles, ni quiénes son los compradores.

Los propietarios de las dos plantas de la sede de la CAN, en plena Avenida Carlos III de Iruñea, se constituyeron como una sociedad. Según ha podido saber este periódico, entre los miembros de esta sociedad se encuentran ex deportistas navarros de élite y la Iglesia.

«Seguimos teniendo excedente de liquidez, pero este instrumento nos ha parecido también atractivo», señaló la CAN en su momento. Lo que no dijo es el efecto maquillaje que tiene sobre sus cuentas, ya que con la venta se reduce el inmovilizado y, en consecuencia, las amortizaciones sobre los mismos, que a la hora de presentar resultados figuran como gastos. Poco después, trascendería que, por esas dos plantas, la sociedad de clientes preferenciales abonó 31 millones de euros.

La Caja alabó la «sobreoferta» de solicitudes para participar en esta operación, que garantiza a los inversores una rentabilidad fija (a través del alquiler), así como la posibilidad de que el inmueble se revalorice. Esta sobreoferta no es de extrañar, ya que la caja concertó en pagar a la sociedad unos 2 millones de euros anuales en concepto de alquiler, que se actualizan según el IPC. Es decir, si tarda 15 años en recomprar sus plantas, habrá recibido 31 millones y abonado 30 de alquiler, para después tener que volver a comprarlas.

Pero pronto esos 31 millones de euros se convirtieron en insuficientes. En marzo de este mismo año, la CAN decidió vender, también con recompra, el resto de plantas de su sede central. La fórmula fue exactamente la misma, a través de una sociedad conformada por clientes preferenciales de la caja. Este segundo lease back, coincide con la implantación de la nueva regulación para la banca (Basilea III), por la cual se eleva el mínimo de liquidez en caja para poder emitir nuevos préstamos. La escasez de fondos propios de la CAN volvía a ahogarla.

El tercer lease back ocurrió a finales de septiembre pasado. En esta ocasión se vendieron, para seguir ocupando y pagando alquiler, 25 de sucursales de la CAN. Esta vez no sólo se negó a hacer público el importe, sino que tampoco se sabe de qué sedes en concreto se trata.

Una huida hacia adelante

Cuando una caja padece problemas de liquidez, tiene cuatro opciones: titulizar, vender inmovilizado, dejar entrar nuevos capitales o pedir un préstamo. Caja Navarra ha explotado las cuatro opciones. Primero titulizó, es decir, vendió paquetes de hipotecas a terceros, para cobrar de golpe lo que le debían. Pero esta fórmula de aprovisionamiento se le complicó con la caída del banco Lehman Brothers y el estallido de la actual crisis. La desconfianza hacia los bonos basura provocó que este tipo de productos no se consiguieran colocar. Y una caja, sin liquidez, sin solvencia, no puede realizar préstamos.

La CAN se acogió al lease back, porque se negaba a pedir un préstamo al Estado a través del FROB, ya que este fondo está pensado para la la reestructuración, y le hubiera impedido continuar con su expansión. Habría imposibilitado, por ejemplo, la apertura de la sucursal en una de las mejores zonas de Washington. No obstante, ahora se va a ver forzada a hacerlo. Durante la fusión con Caja Canarias y Caja Burgos se detectó un agujero de 730 millones de euros. Al cuarto socio, Cajasol, le falta una cifra similar, por lo que el Estado ha anunciado un préstamo de 1.100 millones.

No obstante, al máximo responsable de la entidad, Enrique Goñi, se le atraganta el dinero del FROB, que coartaría su poder decisorio y luego hay que devolverlo a un interés alto. Por eso ha puesto su mirada en fondos internacionales, como J.C. Flowers, donde el interés es más bajo. El precio se paga de otra forma, ya que supone una privatización de la caja. El 10 de diciembre se votará la posibilidad de privatizar hasta el 40% de la CAN. Goñi ya ha afirmado que Banca Cívica saldrá a bolsa.

La «solvencia» de Sanz

El presidente navarro, Miguel Sanz, defendió la solvencia de Caja Navarra y trató de generar confianza: «las cuatro perras que tengo, las tengo en Caja Navarra». Cabe recordar que la CAN le pagará dietas de forma vitalicia después de su retirada de la política.

EN CIFRAS

31

El primer lease back sobre las plantas baja y primera de la sede de Caja Navarra permitió una inyección de liquidez de 31 millones de euros. Fueron abonados por clientes selectos.

2

Cada año, y sólo por las dos primeras plantas, la CAN paga en concepto de alquiler dos millones de euros a la sociedad que constituyeron los propietarios del inmueble.

166

Las 500 prejubilaciones que ha habido en la CAN desde 2001 han costado a la entidad 166 millones de euros. Los últimos dos años, la media por persona prejubilada supera el medio millón de euros.

730

En el momento de fusionarse la CAN con Caja Canarias y Caja Burgos, se realizó una tasación de cuánto aportaba cada uno. Entre lo que decía poseer la CAN y lo que se tasó, hay una diferencia negativa de 730 millones.

29%

Con la entrada de Cajasol, el porcentaje de CAN en Banca Cívica es del 29%.

1.100

Ante la falta de liquidez de Banca Cívica, el Gobierno les ha propuesto un préstamo de 1.100 millones.

El «tiburón» J.C. Flowers

El fondo de inversión J. C. Flowers está intersado en invertir en Caja Navarra. Es especialista en reflotar bancos en crisis y su inversión suele perdurar en esas entidades durante más de diez años. Acostumbra a tomar decisiones estratégicas.

Test de estrés

Banca Cívica no superó el test de estrés que se realizó a los bancos del Estado español el pasado verano. El problema fue la falta de liquidez. A raíz de esto, el Gobierno español forzó al entrada en Banca Cívica de Cajasol y el préstamo de 1.100 euros.

Prejubilaciones millonarias para jefes de peso en la CAN

En 10 años, Caja Navarra ha pasado de ser una de las entidades más solventes y con una filosfía más conservadora del Estado, a una de las más agresivas. El golpe de timón lo dio Enrique Goñi y, para eso, tuvo que quitar mandos intermedios y jefes que habían acumulado poder a lo largo de los años dentro de la entidad. Los cambió por licenciados sin experiencia, más baratos y manejables. Entre 2001 y 2009, se ha prejubilado a 500 personas, lo que ha supuesto un desembolso de 166 millones de euros para la entidad. Pero fundamentalmente, una pérdida importante de profesionales que se habían formado en la CAN y que conocían bien los entresijos de la entidad. Si bien la mayoría de las prejubilaciones coinciden con la fusión entre Caja Pamplona y Caja Navarra (lo que sería justificable desde el punto de vista de la duplicidad de cargos), el número de empleados que tiene la entidad cada año, desmiente esta teoría. A pesar de las 500 prejubilaciones, el número de empleados de la CAN no descidende, sino que aumenta considerablemente. Además, atendiendo a la cuantía que se pagó por esas jubilaciones, se observa cómo la dirección actual se deshizo de altos cargos a un coste elevadísimo. Para prejubilar a ocho personas en 2008, la CAN tuvo que abonar 4,5 millones de euros. En 2009, también se supera una media de medio millón por prejubilado: por 35 personas, se pagaron 17,2 millones de euros.

noviembre 29, 2010 - Posted by | Aritz Intxusta | , , , , , , , , , , , ,

1 comentario »


Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: